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在ERP的实施过程中,有许多成功的案例,也有不少惨痛的教训。成功的经验总是非常类似,而失败的教训却各有各的不同。ERP成功实施,分享下面几个经验。

1、一把手坚决支持,中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训,包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益,ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志下的决心有很大关系,他在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被撤职。      企业的中层管理者,扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色;企业的基层员工是业务流程的日常参与者,软件的日常操作者;必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性,提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训,使他们理解在ERP的实施过程中,自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作,调整工作方式、工作内容,才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

2、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面,总结起来较为关键的有以下几点:①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉,也是突破实施障碍的关键;②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化,企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整;③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败,以至于项目实施人员经常发出“一份技术,两分管理,七分数据”的感慨④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。

3、长远规划,分阶段实施

理论上完整的ERP系统,业务流程覆盖广泛,功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多,企业信息集成程度不断提高,企业在优化资源运用,缩短采购提前期和生产周期,降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略,制定中长期的ERP实施计划,明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说,要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域,并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。      由于时间、资金、人力资源等方面的约束,企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP,也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此,应当从提高企业整体竞争力的角度出发,从那些“瓶颈”业务流程入手;对于业务流程内的功能需求,优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有